El lunes 21 de junio en una oficina en el norte de Bogotá ocurrió lo que parecía imposible. Jorge Londoño Saldarriaga, presidente de Bancolombia, y Jaime Gilinski, dos de los empresarios más poderosos del país, se estrecharon las manos después de protagonizar durante 12 años el pleito más costoso y encarnizado en la historia empresarial colombiana.
En un escueto comunicado se anunció que "el acuerdo de transacción implica la cesación de todas las acciones civiles y comerciales entre las partes, el desistimiento de toda acción civil de las partes en los procesos penales". Advirtieron que no hubo vencedores o vencidos y expresaron su alegría por haber celebrado esta transacción que puso fin a todas sus peleas legales.
Junto al notario que certificó en un documento el fin del litigio estaba el artífice de la hazaña: José Roberto Arango, un respetado empresario antioqueño que logró en 60 días lo que no pudieron en más de una década los mejores abogados del país, jueces, tribunales de arbitramento, fiscales y encopetados y sagaces asesores.
Junto al notario que certificó en un documento el fin del litigio estaba el artífice de la hazaña: José Roberto Arango, un respetado empresario antioqueño que logró en 60 días lo que no pudieron en más de una década los mejores abogados del país, jueces, tribunales de arbitramento, fiscales y encopetados y sagaces asesores.
Este episodio, que en el mundo de los negocios es considerado un auténtico milagro, es tan solo el último de una serie de timonazos empresariales que ha conseguido este economista javeriano, ex alto consejero presidencial y amigo personal de Álvaro Uribe.
Hace dos años, José Roberto sorprendió al país con otra hazaña. En 140 días logró revertir la crítica situación por la que atravesaba Coltejer, la emblemática textilera colombiana. Durante más de diez años la compañía, entonces propiedad de la Organización Ardila Lülle, vivió en agonía financiera. Perdía en promedio 15.000 millones de pesos mensuales y parecía que había dejado de ser viable. Aunque los 3.500 trabajadores veían amenazados su empleo, los cinco sindicatos de la textilera se oponían a un acuerdo. Arango terminó por convencer a todos: dueños, trabajadores, acreedores, inversionistas, proveedores y futuros dueños, de que era posible salvar la compañía.
Siete años atrás, este antioqueño aceptó otra misión imposible: revivir a Acerías Paz del Río, siderúrgica creada a mediados del siglo pasado, que estaba literalmente quebrada y en inminente liquidación. José Roberto se ideó la fórmula que permitió que en 90 días la compañía boyacense saliera al otro lado, quedara en manos de los trabajadores y posteriormente hiciera parte de una importante multinacional brasileña.
Hace dos años, José Roberto sorprendió al país con otra hazaña. En 140 días logró revertir la crítica situación por la que atravesaba Coltejer, la emblemática textilera colombiana. Durante más de diez años la compañía, entonces propiedad de la Organización Ardila Lülle, vivió en agonía financiera. Perdía en promedio 15.000 millones de pesos mensuales y parecía que había dejado de ser viable. Aunque los 3.500 trabajadores veían amenazados su empleo, los cinco sindicatos de la textilera se oponían a un acuerdo. Arango terminó por convencer a todos: dueños, trabajadores, acreedores, inversionistas, proveedores y futuros dueños, de que era posible salvar la compañía.
Siete años atrás, este antioqueño aceptó otra misión imposible: revivir a Acerías Paz del Río, siderúrgica creada a mediados del siglo pasado, que estaba literalmente quebrada y en inminente liquidación. José Roberto se ideó la fórmula que permitió que en 90 días la compañía boyacense saliera al otro lado, quedara en manos de los trabajadores y posteriormente hiciera parte de una importante multinacional brasileña.
Pero como si las dificultades lo atrajeran, en las últimas semanas Arango asumió el reto más complejo en su rol de apagador de incendios. Aceptó tratar de salvar a Millonarios, equipo insignia del fútbol profesional colombiano, que cayó en desgracia: hace 22 años no gana nada, a los jugadores les pagan irregularmente y la hinchada está decepcionada y desesperada. La crisis financiera y administrativa es severa y sus deudas se acercan a los 40.000 millones de pesos.
Para Arango este es el caso más angustiante que le ha tocado. Pero todo indica que va por buen camino. Ya logró comprometer a 24 personas que aportarán cada una 1.000 millones de pesos para vincularse como socias, y espera poder sacar el equipo a flote antes de dos meses.
Sin proponérselo, José Roberto Arango se ha convertido en el conciliador empresarial más importante del país. Ni los promotores en los acuerdos de reestructuración empresarial de las distintas superintendencias pueden contar con un récord de compañías salvadas en tiempos tan cortos.
Mientras estuvo en la Consejería Presidencial de la República, además de ayudar a salvar a Paz del Río, se metió a resolver tres líos más. Sacó de la quiebra al Acueducto de Cúcuta. En seis meses hizo que pasara de tener 600 empleados y facturar 700 millones de pesos mensuales a contar con 70 empleados y facturar 4.500 millones de pesos. También fue artífice del acuerdo entre el municipio de Medellín y el departamento de Antioquia para comenzar a pagarle a la Nación la deuda por el metro de la capital antioqueña. Este acuerdo se había buscado infructuosamente por más de dos décadas, y Arango logró que con un porcentaje de las rentas de la sobretasa de la gasolina y el tabaco, la región le cumpliera a la Nación y los antioqueños pagaran de su bolsillo el Metro en un plazo de 80 años, que finalmente será muchísimo menor. Y se propuso arreglar la difícil situación de Emcali, otro entuerto regional que aunque no logró terminar, dejó en marcha una vez salió de su cargo en la Casa de Nariño.
Si bien su posición en el alto Ejecutivo le pudo facilitar muchas de estas labores, la verdad es que su habilidad para resolver casos imposibles la mostró desde antes.
Hizo sus pinitos como facilitador hace 26 años, cuando logró conciliar las diferencias de los herederos de la empresa Rápido Ochoa, entonces la segunda compañía de transporte terrestre de pasajeros más importante del país. Posteriormente, recibió la administración de Gravetal, una empresa productora de aceites en Medellín que estaba cerca del concordato. Esto le dio paso para participar con otros empresarios en la fundación de la Alianza Team, la mayor productora de grasas y aceites vegetales del país con más del 70 por ciento del mercado local, y con presencia en México y Chile.
Como si la lista no fuera ya lo suficientemente larga, Arango también fue negociador de la venta de Cadenalco cuando pasó al mando de Almacenes Éxito, y logró la fusión que le permitió a InterBolsa crecer y posicionarse como la mayor firma comisionista del país.
Claro que no todo ha sido color de rosa para Arango. Por ejemplo, el proyecto de las Páginas Amarillas de Combiser, en el que había puesto todo su empeño, finalmente fracasó.
Las claves
Tal vez lo más importante de la historia de José Roberto Arango como facilitador son sus reflexiones acerca de cómo lo ha logrado. No tiene montada una gran empresa para atender casos perdidos o apagar cuanto incendio se prende. Por el contrario, trabaja solo y su oficina es su morral. Se trastea de lugar en lugar, donde esté la emergencia y allá despacha. Y lo hace, sencillamente, porque le gusta y descubrió que tiene habilidades para acercar a las partes y llegar a acuerdos.
José Roberto tiene claras cuáles son las claves del éxito de su gestión. Estas han sido una constante en su vida de facilitador y se han convertido en su biblia: saber escuchar, generar confianza, tener paciencia, buscar el lado bueno de cada bando y hacer pedagogía para que todos los que estén involucrados, hasta la señora de los tintos, entiendan lo que va a suceder.
Estos criterios le han facilitado a Arango lograr los importantes acuerdos. En el caso de Coltejer, la pedagogía con los trabajadores y sindicatos fue fundamental. Hizo 35 reuniones a las que asistían grupos de 150 personas, y les explicó paso a paso la compleja fórmula propuesta. Aunque en los sindicatos encontró un obstáculo, los trabajadores se convirtieron en sus principales aliados para sellar el acuerdo que finalmente permitió salvar a la emblemática compañía.
En el acuerdo entre Gilinski y Bancolombia, Arango se le midió al asunto porque vio que había voluntad entre las partes para iniciar el proceso. En este caso se movió con destreza en un tortuoso terreno donde lo más importante fue no dejarse influir por las opiniones de las partes. Así logró ganar confianza entre las dos orillas y eso permitió sacar el acuerdo en tiempo récord.
En el caso de Millonarios, José Roberto arrancó con su principio fundamental: escuchar pacientemente a todo el mundo. Sentó a los jugadores en la cancha y los concientizó de que no eran parte del problema sino de la solución. Y trabajó rápidamente para motivarlos ya que todos sicológicamente habían tirado la toalla. Se inventó varios premios y hasta sacó plata de su propio bolsillo cuando ganaban partidos. Así fue logrando que jugadores, técnicos, inversionistas nuevos e hinchas fueran sus aliados en esta tarea de rescatar al equipo.
Con esta racha de exitosos acuerdos, José Roberto Arango podría verse como un bombero que, a donde llega, apaga el incendio de prejuicios, odios y resentimientos de conflictos empresariales y familiares que llevan años sin ser resueltos. Pero es más pertinente verlo como un conciliador en un país cuya historia ha sido la del maniqueísmo, la estigmatización del contrario, la exclusión política que ha generado tanta violencia y la falta de tolerancia por las ideas ajenas. La experiencia de José Roberto Arango deja muchas lecciones que van más allá del mundo empresarial.
Para Arango este es el caso más angustiante que le ha tocado. Pero todo indica que va por buen camino. Ya logró comprometer a 24 personas que aportarán cada una 1.000 millones de pesos para vincularse como socias, y espera poder sacar el equipo a flote antes de dos meses.
Sin proponérselo, José Roberto Arango se ha convertido en el conciliador empresarial más importante del país. Ni los promotores en los acuerdos de reestructuración empresarial de las distintas superintendencias pueden contar con un récord de compañías salvadas en tiempos tan cortos.
Mientras estuvo en la Consejería Presidencial de la República, además de ayudar a salvar a Paz del Río, se metió a resolver tres líos más. Sacó de la quiebra al Acueducto de Cúcuta. En seis meses hizo que pasara de tener 600 empleados y facturar 700 millones de pesos mensuales a contar con 70 empleados y facturar 4.500 millones de pesos. También fue artífice del acuerdo entre el municipio de Medellín y el departamento de Antioquia para comenzar a pagarle a la Nación la deuda por el metro de la capital antioqueña. Este acuerdo se había buscado infructuosamente por más de dos décadas, y Arango logró que con un porcentaje de las rentas de la sobretasa de la gasolina y el tabaco, la región le cumpliera a la Nación y los antioqueños pagaran de su bolsillo el Metro en un plazo de 80 años, que finalmente será muchísimo menor. Y se propuso arreglar la difícil situación de Emcali, otro entuerto regional que aunque no logró terminar, dejó en marcha una vez salió de su cargo en la Casa de Nariño.
Si bien su posición en el alto Ejecutivo le pudo facilitar muchas de estas labores, la verdad es que su habilidad para resolver casos imposibles la mostró desde antes.
Hizo sus pinitos como facilitador hace 26 años, cuando logró conciliar las diferencias de los herederos de la empresa Rápido Ochoa, entonces la segunda compañía de transporte terrestre de pasajeros más importante del país. Posteriormente, recibió la administración de Gravetal, una empresa productora de aceites en Medellín que estaba cerca del concordato. Esto le dio paso para participar con otros empresarios en la fundación de la Alianza Team, la mayor productora de grasas y aceites vegetales del país con más del 70 por ciento del mercado local, y con presencia en México y Chile.
Como si la lista no fuera ya lo suficientemente larga, Arango también fue negociador de la venta de Cadenalco cuando pasó al mando de Almacenes Éxito, y logró la fusión que le permitió a InterBolsa crecer y posicionarse como la mayor firma comisionista del país.
Claro que no todo ha sido color de rosa para Arango. Por ejemplo, el proyecto de las Páginas Amarillas de Combiser, en el que había puesto todo su empeño, finalmente fracasó.
Las claves
Tal vez lo más importante de la historia de José Roberto Arango como facilitador son sus reflexiones acerca de cómo lo ha logrado. No tiene montada una gran empresa para atender casos perdidos o apagar cuanto incendio se prende. Por el contrario, trabaja solo y su oficina es su morral. Se trastea de lugar en lugar, donde esté la emergencia y allá despacha. Y lo hace, sencillamente, porque le gusta y descubrió que tiene habilidades para acercar a las partes y llegar a acuerdos.
José Roberto tiene claras cuáles son las claves del éxito de su gestión. Estas han sido una constante en su vida de facilitador y se han convertido en su biblia: saber escuchar, generar confianza, tener paciencia, buscar el lado bueno de cada bando y hacer pedagogía para que todos los que estén involucrados, hasta la señora de los tintos, entiendan lo que va a suceder.
Estos criterios le han facilitado a Arango lograr los importantes acuerdos. En el caso de Coltejer, la pedagogía con los trabajadores y sindicatos fue fundamental. Hizo 35 reuniones a las que asistían grupos de 150 personas, y les explicó paso a paso la compleja fórmula propuesta. Aunque en los sindicatos encontró un obstáculo, los trabajadores se convirtieron en sus principales aliados para sellar el acuerdo que finalmente permitió salvar a la emblemática compañía.
En el acuerdo entre Gilinski y Bancolombia, Arango se le midió al asunto porque vio que había voluntad entre las partes para iniciar el proceso. En este caso se movió con destreza en un tortuoso terreno donde lo más importante fue no dejarse influir por las opiniones de las partes. Así logró ganar confianza entre las dos orillas y eso permitió sacar el acuerdo en tiempo récord.
En el caso de Millonarios, José Roberto arrancó con su principio fundamental: escuchar pacientemente a todo el mundo. Sentó a los jugadores en la cancha y los concientizó de que no eran parte del problema sino de la solución. Y trabajó rápidamente para motivarlos ya que todos sicológicamente habían tirado la toalla. Se inventó varios premios y hasta sacó plata de su propio bolsillo cuando ganaban partidos. Así fue logrando que jugadores, técnicos, inversionistas nuevos e hinchas fueran sus aliados en esta tarea de rescatar al equipo.
Con esta racha de exitosos acuerdos, José Roberto Arango podría verse como un bombero que, a donde llega, apaga el incendio de prejuicios, odios y resentimientos de conflictos empresariales y familiares que llevan años sin ser resueltos. Pero es más pertinente verlo como un conciliador en un país cuya historia ha sido la del maniqueísmo, la estigmatización del contrario, la exclusión política que ha generado tanta violencia y la falta de tolerancia por las ideas ajenas. La experiencia de José Roberto Arango deja muchas lecciones que van más allá del mundo empresarial.
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